大部分用研团队做的「用户体验度量」可能都错了

上一篇文章用户体验度量已沦为面子工程发出后，有不少小伙伴来探讨，如何把用户体验度量做出效果。

毕竟大家还是身在这个行业，抱怨谁都会，重点还是要把事情做成，而且以后的职业生涯肯定会遇到这个项目。

我也带着之前做用户体验度量的疑问，查阅了市面上多家乙方公司的用户体验度量解决方案，看了 NPS 提出者的书。

万幸，让我找到了一个比较好的解法。

问题：一套问卷想解决所有问题

我们先来界定一下「用户体验度量」，在上篇文章里漏掉了这个部分。这里指的是利用问卷，对公司的一个业务的多个模块，或者多个业务的用户体验进行系统的衡量。

一般这种项目都做得比较大，这个「大」不仅是指项目要衡量的业务多，项目需要的用研同学多，项目周期还长。

对于用户研究所在部门来说，这种项目是一个难得的直接且全面的影响业务的项目。因此，一般用研领导都比较重视。借着重视用户体验的由头，这个项目一般也都会由简单的衡量而发展成一整套的问题发现-优化-追踪的机制，而成为一个「用户体验管理」的大项目。

但大部分的体验部门在公司里的话语权很小，要想在公司里推动这样一个影响面广、涉及别人利益的项目，实在是太难。

提出 NPS 这个指标的作者弗雷德·赖克哈尔德，在《终极问题 2.0 ：客户驱动的企业未来》这本书中写道：

NPS 不是一个可以完全指派给市场研究部去管辖的东西。赢得顾客和员工的忠诚要么是公司经营理念的核心和重点，要么就不是——如果不是的话，那么采用一个先进的顾客反馈流程也不会带来太大变化。NPS 涉及公司的各个部门，比如财务、经营、市场营销、产品设计、人力资源和IT部门，它涵盖了从 CEO和董事会到为顾客提供服务的一线员工在内的所有人。而且它对既定的做法、优先事务和决策过程提出了挑战。

一个小小的用研部门，怎么调动产品、设计、研发？

在实际执行中，用研部门也不会硬着头皮去推，而是知难而退，转而在体验度量这个模型的科学性、解释性、归因上去下大功夫。 而没有真正在公司建立一个反馈闭环的流程，没有形成真正的机制嵌入组织，大部分就停留在了一个短期项目。

这也就给执行项目的用研同学带来了两个最大的痛点：度量频率太高，陷入无止境的对指标变化的归因中。

在度量频率上，我经历过的两家公司，在核心用户的体验度量上，都是一个月一次。而每一次的问卷，都是一个面面俱到的、各项业务都覆盖的问卷。

在分析两次指标的变化时，除了从问卷本身来解释，最终都需要归到业务身上。而一个月的时间，业务很难有大的变动。但问卷的分数确实发生变化了呀，这就又让人怀疑这个问卷是否靠谱，等于是搬起石头砸自己的脚。

解法：三种类型的 NPS

怎么解决这两个痛点？

还是要从根上来解决。大部分的公司做的用户体验度量就不对，因为他们把通常一年做一次的战略性的体验度量，做成了每个月一次。

我也是看了 beBit 对 NPS 的划分，才意识到这个问题。

beBit 把 NPS 划分成三种类型，每种类型有自己的用处，适合不同的发送时机和发放频率。

• • 战略 NPS。一年做一次，结合 NPS 和满意度对业务做一个全面的诊断，发现影响用户体验的模块优先级，制定优化策略。

• • 场景 NPS。其实就是用研常说的敏捷调研，在一些关键的用户触点，发送 NPS，了解当前场景的体验。

• • 关系 NPS。根据不同业务情况，一个季度或者半年一次，适合在业务做了一些优化之后，对整体做度量。

NPS提出后能够迅速取代满意度，除了「推荐」这个指标比「满意」更强，更能指向用户行为之外，还有一个很大的原因就是NPS足够简洁，一道0-10分的题，再加上一道追问题，足以。而满意度则太冗长。

而当前国内用研团队做的体验度量，大部分还是沿用满意度的冗长题目，回到了老路上，其实并不适合频繁地做。

这里提的战略 NPS，可以结合 NPS + 满意度，在摸清影响用户体验的模块的同时，也能了解每个模块的满意度，并能够进一步了解影响每个模块的驱动因素。他们对其的定位是一年做一次。

而且这种战略 NPS 也适合以外部视角，结合竞品的表现，做一个全局的 mapping，因此比较适合乙方公司来做。

那个经典的满意度与重要性的四象限图，就来自战略NPS：

而当战略 NPS 做完之后，各个业务就可以领着任务去优化了。然后我们就需要对各个重要的触点进行监控，好知道重要优化带来的效果，也就是场景 NPS。

可以看到，这里也解决了之前的一大痛点，就是把体验指标与业务动作结合起来的问题。在用研做的频繁的战略NPS里，问卷里的指标还是不够具体，而且业务优化传达到体验指标也需要时间。而在具体的场景里，去了解用户与产品的每一个交互之后对产品的推荐意愿，就能很明确地知道当前场景的优化是否有用。

之后，在有了一段时间的专项优化之后，就可以再系统一点追踪优化效果。这时候就是关系 NPS 上场了。这时候的触点，也需要精心选择，跟场景 NPS 区分开，然后是对整体的产品、服务、品牌等进行衡量。

可以看到，三个类型的 NPS 各司其职，而当前很多用研团队做的体验度量，就是通过频繁地做战略 NPS，来解决所有问题，必然水土不服，大家都难受。

以下对这三种 NPS 做一下对比：

了解了这三种类型的 NPS 的差异之后，当我们从头开始在一家公司引入体验度量战略（用「项目」就太小了），可以跟领导者讲清楚这三种的差别，三者真正结合起来才能发挥应有的价值。 

即使讲不通，自己也可以知道正确的做法是什么样，充分发表意见，之后就是尽人事听天命了。